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潛心打造 以品質取勝--南陽校長羅文杰
來源：www.8844ss.cn 發布時間：2015/2/18 9:21:08
各位總部領導、老師及在座的各位校長：
大家好！
很高興今年又走到校長論壇的講臺上，這兩天在與各地服務中心的熟知的校長們敘舊的時候，也同時看到了很多新的面孔，我知道，清華少兒英語項目正在以一種超常規的速度不斷吸納新的加盟者，使得我們的隊伍越來越龐大。這本身已經說明了，依托于清華大學的清華少兒英語項目總部的影響力和高品質服務能力在日益提升，據調查全國有5萬家培訓機構，并且國內外品牌每年以19%的增長速度進入中國，使得我們中國的教育培訓行業面臨巨大的挑戰。特別是從去年下半年開始的全球性金融危機不斷蔓延，使外向型企業及實體經濟遭受沉重打擊，而教育培訓行業在這場危機中并未受到太大的影響，國內外的投資商更加看好中國的教育培訓長期利好的市場前景。在這樣的環境中，清華少兒英語全國授權推廣中心高屋建瓴，在教材研發、師資培訓、后期服務功能上不斷推陳出新，使得各地授權服務中心能夠深切地感受到選擇加盟清華少兒英語這一項目的價值所在。當然，由于各服務中心所在地的區域差別以及運營思路上的不同，其發展模式與效果也參差不齊，特別是新加盟的部分服務中心，在運營初期會遇到招生、師資、管理等方面一系列的困惑，我想這也是總部組織校長論壇的目的所在，通過各位校長之間的溝通和探討，相互借鑒彼此的運營經驗，能夠解開一些困惑，使我們都能在一個良性的、健康的軌道上前行。
那么，我今天給大家帶來的主要是服務中心運營初期在發展過程中的一些經驗以及我們在招生方面的一些策略，希望能給大家提供借鑒和幫助。
首先還是簡要介紹一下我們南陽服務中心的發展歷程。
南陽服務中心于2006年12月31日正式加盟，真正運作是在2007年的2月份，至今已經過去了兩年多的時間，目前在校老師及員工近20人，學員人數1100人左右，除了總校，還設立了6個學習中心。由于這幾個學習中心都位于中心小學旁邊或在學校內部的俱樂部，再加上與這些中心小學建立起來的良好關系，生源有了可靠的保證。
我把我們學校從開始運作到現在分了三個不同階段，那么這三個階段是怎么一路走來的，我想有必要給大家介紹一下，其實說到成功，我想是在第二階段，第一階段和第三階段更多的是走的一些彎路，給大家介紹的目的實際上是少走彎路，以便于更快更好地獲得成效。
一． 艱難起步階段：時間是2007年2月—2007年10月
在這一階段，由于我沒有任何辦學經驗，對于學校所處的地理位置的重要性認識不足，所以一開始我選擇了一個位置較偏，環境也不太安靜的地方，并且只有一個教室，一間小辦公室。剛開始的首要工作就是招聘老師，作為我們沒有任何師資及生源基礎，再加上學校比較差的硬件環境，招聘到優秀老師的難度是可想而知的，這可以說是由于學校位置的不理想帶給我們的第一個困惑。
但作為當時情況來講，是不可能馬上更換地方，很快寒假就要來了，招聘老師是當務之急，最終只招聘到兩位師院的大四學生，由于沒有任何教學經驗，再加上沒時間備課，教學效果實在不理想，好在兩個小班的家長沒有計較什么，但過完春節倆老師竟然都辭職，所以招聘不到合適的教師是我們面臨的第二個困惑。
后來到了3月份總算招了兩個老師，其中一個是幼師畢業，試講的時候，聲音都是顫抖的，更無教學經歷，但她骨子里有一種不服輸的個性，所以無奈之下我把她留下并將她送來北京接受培訓，培訓回來后的效果還算令人滿意，學員開始慢慢喜歡上我們的清華課堂了，接下來再由她內部培訓了其他兩位老師，由此困惑我們的師資問題才算得以緩解。
師資問題暫時解決以后，招生的難題接踵而至。本來由于師資力量不到位，學員也只有30多位，當時除了發些傳單再也沒有更好的辦法，但大家都知道，僅僅依靠散發單頁來招學生，其作用微乎其微。馬上到了5月份，匯報表演初選又開始了，我們服務中心積極響應，決定利用這次表演賽，能夠制造些社會影響，當時在我們資金比較緊張的情況下總共投資8000元來做這一活動，場地選在市內最繁華的商業區一個大型百貨廣場，我們也做了大型噴繪背景，彩虹門、彩球，租賃室外音響，并協調兩個小學的獲獎團體節目前來助興，就這樣在6.1那天，表演賽南陽市初選賽就轟轟烈烈地舉行了起來。幾乎我們的所有學員都登臺表演，按北京去的老師的評價，效果還是相當不錯的。雖說通過這次表演賽初選并沒有給我們帶來直接的招生作用，但其制造的社會影響以及對提高清華少兒英語認知度方面還是有非常明顯的效果。到了暑假，我們通過報紙宣傳，招到了50名學員，相對于那些大的培訓機構來說，這點學員不算什么，但對于我們來說，卻如獲至寶，總共加起來的100來個學員也讓我們暫時喘口氣，07年8月20號，暑期班結束了，我坐下來認真地算了筆賬，我們已經投進去20萬，這100個學生，一年按兩期收費，也才10來萬，如果把教師工資及租金、加盟費等等算進去，連開支都顧不上，別說收回投資了，況且這100個學員招收起來是如此困難，那么，有沒有更好的辦法招生，是否還要追加投資，需不需要搬遷校址，這些問題是我當時遇到的最大的困惑。
痛定思痛之后，我做出了兩項決定，追加投入10萬搬遷新校址，大規模招聘優秀英語教師，動用社會資源走與學校合作招生之路，下決心拓寬招生渠道。
二．突破瓶頸階段：時間是2007年11月—2008年5月
現在我們總校所在地位于一所市重點中學臨街的一棟教學樓上，整個一層共12間，分成5個標準化教室，兩間辦公室，一間校長室，其硬件環境應該是南陽市一流的。
搬遷新址以后，感覺招聘老師比原來輕松多了，所以很快就招到了較理想的老師，然后進行內部的嚴格培訓，除了正常清華少兒英語流程外，還重點培養了3位能講公開課的老師，為接下來的學校合作招生作充分的師資準備。
大家可能會問，與學校合作招生究竟是怎么一種合作法？用簡單的話說就是選擇一所2000名學生以上的小學，通過與校長洽談，進學校講授公開課，并宣導報名事宜。
我們采取這種方法在2007.11—2008.3內先后開拓了4個小學。第一個小學10天內招收208名學員，總計學費在10萬元以上，這使得我們的教師與內勤人員士氣大增；接下來開拓的一個學校，因為臨近春節，很多家長都希望過完春節后再報名，所以只收了42名，但就這種招生模式已經讓我們對年后的招生充滿了期待。當然春節期間的有效拜訪是不可避免的，不僅要對已經開拓的兩個學校，還要對年后即將進駐的學校做精心準備，由于這些工作做得比較到位，所以，在08年3月份，也就是春期開學一周后，兩個新的學校同時進入，按照原有的模式，結果還是令人滿意的，一個學校招收了110個，另一個學校招收了160名，這樣下來，我們的學員總數已接近500人。
但是，在這期間，我們卻陸陸續續出現了一些問題，歸納起來有以下幾個方面：
1.有些學員特別是低年齡段的孩子學了一段時間后，基本上沒學到什么知識。有些家長說，孩子總是想去上清華少兒英語課，但回到家以后，問問課本里的單詞會不會讀寫，孩子說不會，家長就質問我們，你們是不是僅僅哄孩子玩的，而不是教孩子學英語，這是第一個問題。
2.部分學員中途退學。原因有二，一是老師原因，有些任課老師在課堂教學過程中，反復使用的就是那3-5個游戲，缺乏創新，慢慢的，對孩子失去了吸引力，個別性格偏內向的孩子，老師沒有給予更多地關注，孩子就不想上了；二是教材問題，當時我們招收二年級學員使用的是1A教材，對于內地孩子來講，實際上教材是有很大難度的，部分孩子學一段時間后，感覺特別吃力，也就放棄了，這方面給我們的教訓是很大的，后來二年級的就改用預備級教材。
3.老師流動產生的影響。由于我們當時有兩位老師因種種原因離開學校，當新老師接任后，學員經歷幾次課后才慢慢接受，家長對此也頗有微詞，出現了不少負面的影響。
這些問題的出現，歸納起來，一是我們是一家沒有任何培訓基礎，特別是在教師與教學管理上缺乏有效的管理策略的一個培訓機構。二是教師的薪酬標準沒有起到多勞多得的激勵作用。學員的大面積流失，確實給我們的教學和管理提出了嚴峻的挑戰，如何提高我們的教學水平，如何有效管理班級和學員，如何與學員家長建立起一個很好的溝通平臺，如何讓我們的學員真正學有所成，如何有效防止學員流失，也就是說怎么能保持住我們千辛萬苦得來的招生成果，可以說是我們接下來第三步所要重點面對的問題。
三． 鞏固成熟階段：時間是2008年6月—2009年3月
這一階段我們重點做了以下方面的工作：
首先，在師資上進行整合和有效提升，去年5月份我們選拔了兩位骨干老師進京培訓，兩位老師在教學上已經有了比較豐富的教學經驗，如果來北京總部再接受深入系統的培訓，然后回校為我們在校老師進行再培訓，相信會提升我們整體的教學水平，另外，對于兩位責任心不強，英語專業水平欠缺的老師給予勸退，這樣在08暑期來臨之前，整個教師團隊已充分做好了教學水準及職業水準的雙重準備，因為按現有老師數量及學員人數分配，每位老師暑期每月要承擔100個左右的課時量，如果沒有職業精神做后盾，就很難堅持下來，為此，我專門在暑期前開了兩個會，做了系統的學習和安排。
其次，對老師進行常規化管理，緊緊圍繞教學制定出一系列的考核指標，并按指標要求進行量化，細節管理上重點在教案上傳制度、教研會制度、聽課制度、溝通聯絡卡制度、家長電話訪問制度、教具制作要求、階段性學員測試制度、家長投訴管理、續班率獎懲標準等等方面做硬性規定。通過一段時間的實施，效果也非常顯著，教師努力的方向明確了，沒課的時候也真正忙碌起來了，因為80%的考核結果是由教學主管評定的，那么教學主管的權威性也得到了加強。
第三，通過媒體宣傳和舉辦大型活動來提升學校的知名度和影響力。我們在招生的同時，不間斷地在報紙上進行軟硬文的廣告，并且我們的廣告策劃也很有特色，另外，配合總部每年一度的表演賽初選，來展示學員的才藝，提高在社會上的認知度。不定期的舉辦家長會又增加了學員家長對學校的認同感。
第四，對教學不斷創新。隨著進入市場的英語培訓品牌的增多，特別是那些有國際背景的機構，他們的一些新的教學和服務理念，也使得少兒英語培訓的內容及模式增加了不少的亮點。如果我們不注意吸納新的元素融入到我們的教學中，就不可能永立不敗之地。所以我們通過網絡及與新入駐品牌的信息的搜集整理，對那些確實有助于我們教學的新元素吸納進來，以增強我們的競爭力。
總之，在半年多的時間里，我們緊緊圍繞教學和管理，相繼出臺了一系列的舉措，使學校在一個相對良性的軌道上不斷前行。
應該說清華少兒英語南陽市服務中心通過兩年多的潛心運作，確實也摸索出了一套相對完整的培訓學校發展思路。目前僅清華少兒英語的班級已達50多個，10多位專職老師，平均續班率達到85%以上，并從去年下半年開始，學校自主招生的比例不斷上升，相信到今年年底至明年初，我們學校會過渡到以學校良好口碑和教學品質而形成自然招生態勢。我想，這首先要得益于清華少兒英語這一有形和無形的品牌價值，“清華”本身的品牌號召力，再加上數字博識的鼎力打造，使我們在當地的運作沒有了后顧之憂?？偛康姆阵w系也日趨完善，不失時機的指導與幫助，也使我們盡量的少走彎路，去贏取更大的盈利空間。相信在座的各位校長，很多是教育界或者培訓行業的專家，那么剛才我對南陽服務中心的發展經歷的概述，希望能夠得到在座各位的指導與幫助。接下來我想進入第二個話題，那就是服務中心成立初期如何突破招生瓶頸的問題。
我把招生工作也分為幾個層次來闡述。
各地服務中心的基礎、運作經驗、目標定位是各不相同的，所以也不可能有一個統一的招生模式。就像我們07年10月份開始的學校渠道招生對于有些服務中心來講可能就無法適應，而對于一些有了一定的師資及學員基礎的培訓學校，加盟清華少兒英語以后，借助一個品牌的平臺，通過師資的培訓與調整，完全依靠自主招生就能擴大生源，所以，我接下來要談的招生方面的一些經驗也不可能完全實用的，僅供大家參考借鑒。
一般來說，我把招生分為常規招生和渠道定向招生兩個類別。常規招生的手段主要是媒體廣告宣傳、宣傳彩頁的發放、舉辦特色活動、現有老學員帶來新學員、依托學校知名度及教學口碑吸納學員等等；渠道定向招生的手段突出體現在與幼兒園、小學、青少年活動中心等培訓機構的合作上；大多數的服務中心一開始會更多地采用常規性的招生模式來進行，那么這些常規的招生手段都一一使用完之后，你要評判一下你所取得效果，這里面不排除有些服務中心確實通過這些常規手段取得了招生上的突破，特別是那些本來就有一定基礎的培訓學校，在師資及社會口碑上具備的優勢會在自主招生上取得數量的突破。那么，對于既無雄厚的師資力量，又無任何生源基礎的服務中心來說，一開始有可能會遇到像我一樣的招生上的困惑，也就是說很多常規性的招生辦法都嘗試了，但效果或者說收獲并不如愿，在這個時候，你是否會嘗試第二種招生模式，也就是渠道定向招生模式？說到這個話題，肯定有些服務中心會說，我們當地教育行業的種種限制，條條紅線，使我們根本無法使用這種模式。其實，中國的教育現狀及行業政策各地都是一樣的，沒有哪個地區的教育局或者小學的大門是向你這民辦培訓機構敞開的，但并非沒有路子可走。南陽服務中心在走常規招生的路子感覺很緩慢、很吃力的時候，很認真地分析當時的現狀，第一，07年南陽市的大品牌的培訓機構不多，真正成氣候的也只有3-5家，最多的一家在校生有2000人，其它小的英語培訓機構在冊的不在冊的，家庭式的，在校老師私自辦的，不計其數，經過調查，在招生上或者在口碑上，沒有哪一家占絕對優勢，家長對孩子，特別是小學階段選擇培訓機構，其感性多于理性；第二，大多培訓機構在招生上沿用的常規性的模式；第三，南陽市有幾個小學辦有合法的俱樂部或者叫活動中心，在里面舉辦特長班不會受主管部門的干預。通過分析論證，我們決定拿一個學校做嘗試，也就是必須采用與眾不同的合作模式，在招生上尋求突破。這就是我在第一部分中談到的我們是如何突破招生瓶頸的。
找到一所愿意與你合作的小學，其難度是可想而知的，經過大概一個月的迂回運作，我們終于談成一家愿意讓我們進校講公開課，并進行自主招生，這個時間是07年的11月初，中考剛剛結束。在進校之前我們做了大量的準備工作，公開課老師以及宣導報名環節的主題培訓，并由教導主任牽頭組織3—5年級班主任老師召開專門會議，在這同時，我們需要準備的工作是，公開課老師及宣講師的確定，公開課后要給學生的《致家長一封信》或者你的宣傳彩頁，另外在報名上的優惠,提前報名會享受很多優惠政策。
我想，只要這些準備工作做細，做到位，招生效果會達到預期目的。當然在這期間也會遇到一些問題，比如教師子女的收費、都要靈活處理。總之，通過這一招生模式，確實在比較短的時期內實現了招生上的突破，盡管由于我們自身的教學及教師的不穩定流失了一部分學員，但隨著08年下半年及09年初，我們開始加強師資隊伍的打造，高質量提升我們的教學與服務水平，使續班率平均達到85%，通過在校學員絕對數量的擴張，清華少兒英語的口碑效應及社會影響力日益凸顯，為下一步全面實現自主招生打好堅實之基礎。
關于與青少年活動中心（青少年宮）合作，我簡要地說幾個要點，南陽市的少年宮有幾種類型，有社會力量辦的獨立的，也有在比較大的小學里面辦的，現在與我們合作的是一個擁有3000多學生的重點小學內部設立的，這里有幾個切入點，一是如何談合作，二是利潤如何分配，在我們進去之前，活動中心只開辦除語數外的其他的特長班，因為清華少兒英語在南陽也算有了一定的知名度，所以通過關系與校長洽談時，校長也很快原則同意我們進駐，但在利潤分配上一律是按4：6比例，我們拿4，活動中心拿6，當時我們算了一筆賬，收100個學員，學費按500元，我們只拿到2萬，100個學員分為四個班，老師工資及課時費總共支出9800元，加上管理及分攤費用在12000左右，盈利空間不大，但我們的長遠目標是，首先占領該校資源，其二，通過在該活動中心開辦清華少兒英語課程，進一步提高在該區域的影響力。
總體來講，與培訓機構合作辦班，眼前的利潤沒有與學校合作的利潤豐厚，但從長遠來說，只要我們的教學與服務的品質做到位，還是可以嘗試運作的。
那么，到這里，我的發言基本告一段落了。最后也衷心祝愿在座的各位校長在相互探討和學習中能夠互相取長補短，共同打造“清華少兒英語”在當地的品牌號召力，同時也誠摯邀請各位到物華天寶的南陽來做客、旅游！
大家好！
很高興今年又走到校長論壇的講臺上，這兩天在與各地服務中心的熟知的校長們敘舊的時候，也同時看到了很多新的面孔，我知道，清華少兒英語項目正在以一種超常規的速度不斷吸納新的加盟者，使得我們的隊伍越來越龐大。這本身已經說明了，依托于清華大學的清華少兒英語項目總部的影響力和高品質服務能力在日益提升，據調查全國有5萬家培訓機構，并且國內外品牌每年以19%的增長速度進入中國，使得我們中國的教育培訓行業面臨巨大的挑戰。特別是從去年下半年開始的全球性金融危機不斷蔓延，使外向型企業及實體經濟遭受沉重打擊，而教育培訓行業在這場危機中并未受到太大的影響，國內外的投資商更加看好中國的教育培訓長期利好的市場前景。在這樣的環境中，清華少兒英語全國授權推廣中心高屋建瓴，在教材研發、師資培訓、后期服務功能上不斷推陳出新，使得各地授權服務中心能夠深切地感受到選擇加盟清華少兒英語這一項目的價值所在。當然，由于各服務中心所在地的區域差別以及運營思路上的不同，其發展模式與效果也參差不齊，特別是新加盟的部分服務中心，在運營初期會遇到招生、師資、管理等方面一系列的困惑，我想這也是總部組織校長論壇的目的所在，通過各位校長之間的溝通和探討，相互借鑒彼此的運營經驗，能夠解開一些困惑，使我們都能在一個良性的、健康的軌道上前行。
那么，我今天給大家帶來的主要是服務中心運營初期在發展過程中的一些經驗以及我們在招生方面的一些策略，希望能給大家提供借鑒和幫助。
首先還是簡要介紹一下我們南陽服務中心的發展歷程。
南陽服務中心于2006年12月31日正式加盟，真正運作是在2007年的2月份，至今已經過去了兩年多的時間，目前在校老師及員工近20人，學員人數1100人左右，除了總校，還設立了6個學習中心。由于這幾個學習中心都位于中心小學旁邊或在學校內部的俱樂部，再加上與這些中心小學建立起來的良好關系，生源有了可靠的保證。
我把我們學校從開始運作到現在分了三個不同階段，那么這三個階段是怎么一路走來的，我想有必要給大家介紹一下，其實說到成功，我想是在第二階段，第一階段和第三階段更多的是走的一些彎路，給大家介紹的目的實際上是少走彎路，以便于更快更好地獲得成效。
一． 艱難起步階段：時間是2007年2月—2007年10月
在這一階段，由于我沒有任何辦學經驗，對于學校所處的地理位置的重要性認識不足，所以一開始我選擇了一個位置較偏，環境也不太安靜的地方，并且只有一個教室，一間小辦公室。剛開始的首要工作就是招聘老師，作為我們沒有任何師資及生源基礎，再加上學校比較差的硬件環境，招聘到優秀老師的難度是可想而知的，這可以說是由于學校位置的不理想帶給我們的第一個困惑。
但作為當時情況來講，是不可能馬上更換地方，很快寒假就要來了，招聘老師是當務之急，最終只招聘到兩位師院的大四學生，由于沒有任何教學經驗，再加上沒時間備課，教學效果實在不理想，好在兩個小班的家長沒有計較什么，但過完春節倆老師竟然都辭職，所以招聘不到合適的教師是我們面臨的第二個困惑。
后來到了3月份總算招了兩個老師，其中一個是幼師畢業，試講的時候，聲音都是顫抖的，更無教學經歷，但她骨子里有一種不服輸的個性，所以無奈之下我把她留下并將她送來北京接受培訓，培訓回來后的效果還算令人滿意，學員開始慢慢喜歡上我們的清華課堂了，接下來再由她內部培訓了其他兩位老師，由此困惑我們的師資問題才算得以緩解。
師資問題暫時解決以后，招生的難題接踵而至。本來由于師資力量不到位，學員也只有30多位，當時除了發些傳單再也沒有更好的辦法，但大家都知道，僅僅依靠散發單頁來招學生，其作用微乎其微。馬上到了5月份，匯報表演初選又開始了，我們服務中心積極響應，決定利用這次表演賽，能夠制造些社會影響，當時在我們資金比較緊張的情況下總共投資8000元來做這一活動，場地選在市內最繁華的商業區一個大型百貨廣場，我們也做了大型噴繪背景，彩虹門、彩球，租賃室外音響，并協調兩個小學的獲獎團體節目前來助興，就這樣在6.1那天，表演賽南陽市初選賽就轟轟烈烈地舉行了起來。幾乎我們的所有學員都登臺表演，按北京去的老師的評價，效果還是相當不錯的。雖說通過這次表演賽初選并沒有給我們帶來直接的招生作用，但其制造的社會影響以及對提高清華少兒英語認知度方面還是有非常明顯的效果。到了暑假，我們通過報紙宣傳，招到了50名學員，相對于那些大的培訓機構來說，這點學員不算什么，但對于我們來說，卻如獲至寶，總共加起來的100來個學員也讓我們暫時喘口氣，07年8月20號，暑期班結束了，我坐下來認真地算了筆賬，我們已經投進去20萬，這100個學生，一年按兩期收費，也才10來萬，如果把教師工資及租金、加盟費等等算進去，連開支都顧不上，別說收回投資了，況且這100個學員招收起來是如此困難，那么，有沒有更好的辦法招生，是否還要追加投資，需不需要搬遷校址，這些問題是我當時遇到的最大的困惑。
痛定思痛之后，我做出了兩項決定，追加投入10萬搬遷新校址，大規模招聘優秀英語教師，動用社會資源走與學校合作招生之路，下決心拓寬招生渠道。
二．突破瓶頸階段：時間是2007年11月—2008年5月
現在我們總校所在地位于一所市重點中學臨街的一棟教學樓上，整個一層共12間，分成5個標準化教室，兩間辦公室，一間校長室，其硬件環境應該是南陽市一流的。
搬遷新址以后，感覺招聘老師比原來輕松多了，所以很快就招到了較理想的老師，然后進行內部的嚴格培訓，除了正常清華少兒英語流程外，還重點培養了3位能講公開課的老師，為接下來的學校合作招生作充分的師資準備。
大家可能會問，與學校合作招生究竟是怎么一種合作法？用簡單的話說就是選擇一所2000名學生以上的小學，通過與校長洽談，進學校講授公開課，并宣導報名事宜。
我們采取這種方法在2007.11—2008.3內先后開拓了4個小學。第一個小學10天內招收208名學員，總計學費在10萬元以上，這使得我們的教師與內勤人員士氣大增；接下來開拓的一個學校，因為臨近春節，很多家長都希望過完春節后再報名，所以只收了42名，但就這種招生模式已經讓我們對年后的招生充滿了期待。當然春節期間的有效拜訪是不可避免的，不僅要對已經開拓的兩個學校，還要對年后即將進駐的學校做精心準備，由于這些工作做得比較到位，所以，在08年3月份，也就是春期開學一周后，兩個新的學校同時進入，按照原有的模式，結果還是令人滿意的，一個學校招收了110個，另一個學校招收了160名，這樣下來，我們的學員總數已接近500人。
但是，在這期間，我們卻陸陸續續出現了一些問題，歸納起來有以下幾個方面：
1.有些學員特別是低年齡段的孩子學了一段時間后，基本上沒學到什么知識。有些家長說，孩子總是想去上清華少兒英語課，但回到家以后，問問課本里的單詞會不會讀寫，孩子說不會，家長就質問我們，你們是不是僅僅哄孩子玩的，而不是教孩子學英語，這是第一個問題。
2.部分學員中途退學。原因有二，一是老師原因，有些任課老師在課堂教學過程中，反復使用的就是那3-5個游戲，缺乏創新，慢慢的，對孩子失去了吸引力，個別性格偏內向的孩子，老師沒有給予更多地關注，孩子就不想上了；二是教材問題，當時我們招收二年級學員使用的是1A教材，對于內地孩子來講，實際上教材是有很大難度的，部分孩子學一段時間后，感覺特別吃力，也就放棄了，這方面給我們的教訓是很大的，后來二年級的就改用預備級教材。
3.老師流動產生的影響。由于我們當時有兩位老師因種種原因離開學校，當新老師接任后，學員經歷幾次課后才慢慢接受，家長對此也頗有微詞，出現了不少負面的影響。
這些問題的出現，歸納起來，一是我們是一家沒有任何培訓基礎，特別是在教師與教學管理上缺乏有效的管理策略的一個培訓機構。二是教師的薪酬標準沒有起到多勞多得的激勵作用。學員的大面積流失，確實給我們的教學和管理提出了嚴峻的挑戰，如何提高我們的教學水平，如何有效管理班級和學員，如何與學員家長建立起一個很好的溝通平臺，如何讓我們的學員真正學有所成，如何有效防止學員流失，也就是說怎么能保持住我們千辛萬苦得來的招生成果，可以說是我們接下來第三步所要重點面對的問題。
三． 鞏固成熟階段：時間是2008年6月—2009年3月
這一階段我們重點做了以下方面的工作：
首先，在師資上進行整合和有效提升，去年5月份我們選拔了兩位骨干老師進京培訓，兩位老師在教學上已經有了比較豐富的教學經驗，如果來北京總部再接受深入系統的培訓，然后回校為我們在校老師進行再培訓，相信會提升我們整體的教學水平，另外，對于兩位責任心不強，英語專業水平欠缺的老師給予勸退，這樣在08暑期來臨之前，整個教師團隊已充分做好了教學水準及職業水準的雙重準備，因為按現有老師數量及學員人數分配，每位老師暑期每月要承擔100個左右的課時量，如果沒有職業精神做后盾，就很難堅持下來，為此，我專門在暑期前開了兩個會，做了系統的學習和安排。
其次，對老師進行常規化管理，緊緊圍繞教學制定出一系列的考核指標，并按指標要求進行量化，細節管理上重點在教案上傳制度、教研會制度、聽課制度、溝通聯絡卡制度、家長電話訪問制度、教具制作要求、階段性學員測試制度、家長投訴管理、續班率獎懲標準等等方面做硬性規定。通過一段時間的實施，效果也非常顯著，教師努力的方向明確了，沒課的時候也真正忙碌起來了，因為80%的考核結果是由教學主管評定的，那么教學主管的權威性也得到了加強。
第三，通過媒體宣傳和舉辦大型活動來提升學校的知名度和影響力。我們在招生的同時，不間斷地在報紙上進行軟硬文的廣告，并且我們的廣告策劃也很有特色，另外，配合總部每年一度的表演賽初選，來展示學員的才藝，提高在社會上的認知度。不定期的舉辦家長會又增加了學員家長對學校的認同感。
第四，對教學不斷創新。隨著進入市場的英語培訓品牌的增多，特別是那些有國際背景的機構，他們的一些新的教學和服務理念，也使得少兒英語培訓的內容及模式增加了不少的亮點。如果我們不注意吸納新的元素融入到我們的教學中，就不可能永立不敗之地。所以我們通過網絡及與新入駐品牌的信息的搜集整理，對那些確實有助于我們教學的新元素吸納進來，以增強我們的競爭力。
總之，在半年多的時間里，我們緊緊圍繞教學和管理，相繼出臺了一系列的舉措，使學校在一個相對良性的軌道上不斷前行。
應該說清華少兒英語南陽市服務中心通過兩年多的潛心運作，確實也摸索出了一套相對完整的培訓學校發展思路。目前僅清華少兒英語的班級已達50多個，10多位專職老師，平均續班率達到85%以上，并從去年下半年開始，學校自主招生的比例不斷上升，相信到今年年底至明年初，我們學校會過渡到以學校良好口碑和教學品質而形成自然招生態勢。我想，這首先要得益于清華少兒英語這一有形和無形的品牌價值，“清華”本身的品牌號召力，再加上數字博識的鼎力打造，使我們在當地的運作沒有了后顧之憂?？偛康姆阵w系也日趨完善，不失時機的指導與幫助，也使我們盡量的少走彎路，去贏取更大的盈利空間。相信在座的各位校長，很多是教育界或者培訓行業的專家，那么剛才我對南陽服務中心的發展經歷的概述，希望能夠得到在座各位的指導與幫助。接下來我想進入第二個話題，那就是服務中心成立初期如何突破招生瓶頸的問題。
我把招生工作也分為幾個層次來闡述。
各地服務中心的基礎、運作經驗、目標定位是各不相同的，所以也不可能有一個統一的招生模式。就像我們07年10月份開始的學校渠道招生對于有些服務中心來講可能就無法適應，而對于一些有了一定的師資及學員基礎的培訓學校，加盟清華少兒英語以后，借助一個品牌的平臺，通過師資的培訓與調整，完全依靠自主招生就能擴大生源，所以，我接下來要談的招生方面的一些經驗也不可能完全實用的，僅供大家參考借鑒。
一般來說，我把招生分為常規招生和渠道定向招生兩個類別。常規招生的手段主要是媒體廣告宣傳、宣傳彩頁的發放、舉辦特色活動、現有老學員帶來新學員、依托學校知名度及教學口碑吸納學員等等；渠道定向招生的手段突出體現在與幼兒園、小學、青少年活動中心等培訓機構的合作上；大多數的服務中心一開始會更多地采用常規性的招生模式來進行，那么這些常規的招生手段都一一使用完之后，你要評判一下你所取得效果，這里面不排除有些服務中心確實通過這些常規手段取得了招生上的突破，特別是那些本來就有一定基礎的培訓學校，在師資及社會口碑上具備的優勢會在自主招生上取得數量的突破。那么，對于既無雄厚的師資力量，又無任何生源基礎的服務中心來說，一開始有可能會遇到像我一樣的招生上的困惑，也就是說很多常規性的招生辦法都嘗試了，但效果或者說收獲并不如愿，在這個時候，你是否會嘗試第二種招生模式，也就是渠道定向招生模式？說到這個話題，肯定有些服務中心會說，我們當地教育行業的種種限制，條條紅線，使我們根本無法使用這種模式。其實，中國的教育現狀及行業政策各地都是一樣的，沒有哪個地區的教育局或者小學的大門是向你這民辦培訓機構敞開的，但并非沒有路子可走。南陽服務中心在走常規招生的路子感覺很緩慢、很吃力的時候，很認真地分析當時的現狀，第一，07年南陽市的大品牌的培訓機構不多，真正成氣候的也只有3-5家，最多的一家在校生有2000人，其它小的英語培訓機構在冊的不在冊的，家庭式的，在校老師私自辦的，不計其數，經過調查，在招生上或者在口碑上，沒有哪一家占絕對優勢，家長對孩子，特別是小學階段選擇培訓機構，其感性多于理性；第二，大多培訓機構在招生上沿用的常規性的模式；第三，南陽市有幾個小學辦有合法的俱樂部或者叫活動中心，在里面舉辦特長班不會受主管部門的干預。通過分析論證，我們決定拿一個學校做嘗試，也就是必須采用與眾不同的合作模式，在招生上尋求突破。這就是我在第一部分中談到的我們是如何突破招生瓶頸的。
找到一所愿意與你合作的小學，其難度是可想而知的，經過大概一個月的迂回運作，我們終于談成一家愿意讓我們進校講公開課，并進行自主招生，這個時間是07年的11月初，中考剛剛結束。在進校之前我們做了大量的準備工作，公開課老師以及宣導報名環節的主題培訓，并由教導主任牽頭組織3—5年級班主任老師召開專門會議，在這同時，我們需要準備的工作是，公開課老師及宣講師的確定，公開課后要給學生的《致家長一封信》或者你的宣傳彩頁，另外在報名上的優惠,提前報名會享受很多優惠政策。
我想，只要這些準備工作做細，做到位，招生效果會達到預期目的。當然在這期間也會遇到一些問題，比如教師子女的收費、都要靈活處理。總之，通過這一招生模式，確實在比較短的時期內實現了招生上的突破，盡管由于我們自身的教學及教師的不穩定流失了一部分學員，但隨著08年下半年及09年初，我們開始加強師資隊伍的打造，高質量提升我們的教學與服務水平，使續班率平均達到85%，通過在校學員絕對數量的擴張，清華少兒英語的口碑效應及社會影響力日益凸顯，為下一步全面實現自主招生打好堅實之基礎。
關于與青少年活動中心（青少年宮）合作，我簡要地說幾個要點，南陽市的少年宮有幾種類型，有社會力量辦的獨立的，也有在比較大的小學里面辦的，現在與我們合作的是一個擁有3000多學生的重點小學內部設立的，這里有幾個切入點，一是如何談合作，二是利潤如何分配，在我們進去之前，活動中心只開辦除語數外的其他的特長班，因為清華少兒英語在南陽也算有了一定的知名度，所以通過關系與校長洽談時，校長也很快原則同意我們進駐，但在利潤分配上一律是按4：6比例，我們拿4，活動中心拿6，當時我們算了一筆賬，收100個學員，學費按500元，我們只拿到2萬，100個學員分為四個班，老師工資及課時費總共支出9800元，加上管理及分攤費用在12000左右，盈利空間不大，但我們的長遠目標是，首先占領該校資源，其二，通過在該活動中心開辦清華少兒英語課程，進一步提高在該區域的影響力。
總體來講，與培訓機構合作辦班，眼前的利潤沒有與學校合作的利潤豐厚，但從長遠來說，只要我們的教學與服務的品質做到位，還是可以嘗試運作的。
那么，到這里，我的發言基本告一段落了。最后也衷心祝愿在座的各位校長在相互探討和學習中能夠互相取長補短，共同打造“清華少兒英語”在當地的品牌號召力，同時也誠摯邀請各位到物華天寶的南陽來做客、旅游！
謝謝！
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